摘要：随着中国中铁和中铁二局精细化管理的推进，建筑施工企业组织机构迎来转型的良机。中国中铁的组织机构大致是由一级公司、二级公司、三级公司和项目部组成的，精细化要求加强作业层队伍建设，包括构建施工劳务企业、专业化分公司两大刚性平台，其实质都是大致相似的，都是为了二、三级公司更好的管理项目的同时控制成本、提高质量、减少风险。本文以专业化分公司为代表，探究企业员工薪酬等级，旨在从薪酬方面给予公司好的精细化管理建议。
前言
所谓专业化分公司，是二、三级企业为了搭建工程项目专业施工分包、专业机械设备租赁、技术、物资、混凝土、检验检测等服务平台而成立的具有独立核算资格的下属单位（参照中铁二局第二工程有限公司关于印发《加强作业层队伍建设实施办法》等4个文件的通知文献）。为了便于对员工薪酬等级进行研究，本文假设专业化分公司岗位设置高管（总经理、分管各部门的副经理），下设施工分包部、机械设备租赁部、物资采购部、混凝土部、试验检测部、安质部五个技术部，财务部、人力资源部、总裁办三个职能部门，若有其他技术部门，参照以上部门。
正文
本文采用要素计点法对员工薪酬等级进行研究。要素计点法，也称计点法，要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，然后再根据成都差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值。一旦确定了每一个职位在每一个报酬要素上实际所处的程度等级，职位评价者就只需把职位在每一个报酬要素上得到的点值进行加总，就可以得出该职位最终获得总点值，最后再根据每一个职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。
一、选取合适的报酬要素
所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。根据实际情况我们选取工作中所需知识、工作自主性、工作任务的复杂性、工作任务的范围和影响、工作中的人际接触、工作环境六个关键因素作为此次研究的报酬要素。
二、对每一种报酬要素的各种程度、水平或层次加以界定
1、工作中所需知识的等级界定
|
1级
|
初级的
|
|
2级
|
基本职业性的
|
|
3级
|
职业性的
|
|
4级
|
高级职业性的
|
|
5级
|
精通专业性的
|
2、工作自主性
|
1级
|
运用非常具体的公司制度和程序在有限的监督下执行任务和工作安排，工作经常接受某位管理人员的检查。
|
|
2级
|
根据公司的制度和流程执行任务，可能需要根据例外情况作出适应性调整，工作定期接受某位管理人员的检查。
|
|
3级
|
在公司总体政策和流程范围内履行职责，协助制定公司政策和流程，在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作阶段性的接受检查。
|
|
4级
|
在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题解决建议进行决策，所分管的部分每年接受审查。
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5级
|
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对指导单位的总体结果负责。
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3、工作任务的复杂性
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1级
|
简单重复一个或几个动作即可完成任务，不需要计划和独立判断。
|
|
2级
|
需要进行基本的培训，大部分时候只需要一种专业技能，偶尔进行独立判断或计划。
|
|
3级
|
需要进行专门的培训才可上岗，需要掌握多种技能才可胜任岗位，不定期的需要独立判断和计划。
|
|
4级
|
需要定期进行专业培训，需要多种技能同时运用才能完成工作任务，经常需要独立判断和计划。
|
|
5级
|
需要多年的经验积累，要求具有高速的独立判断，积极的适应不断变化的市场环境。
|
4、工作任务的范围和影响
|
1级
|
无下属，工作任务单一，任务完成情况最组织影响不大。
|
|
2级
|
管理少部分一线员工，工作完成情况对上下级有一定的影响。。
|
|
3级
|
管理本部门基层管理者，工作任务完成情况对本部门发展和组织发展有较大影响。
|
|
4级
|
管理几个部门的管理者，工作任务完成情况对几个部门产生影响，进而对组织发展产生影响。
|
|
5级
|
管理中层以上的管理者，决策成功与否直接决定这公司的前途命运，对组织影响非常大。
|
5、工作中的人际接触
|
1级
|
工作中无人际接触，不需要好的人际关系即可完成工作任务。
|
|
2级
|
偶尔有人际接触，人际关系的好坏对工作任务的完成偶尔产生影响。
|
|
3级
|
有较多的人际接触，搞好对内对外的关系对工作有一定的影响。
|
|
4级
|
经常性的接触与人打交道，人际关系的好坏对工作有很大影响。
|
|
5级
|
经常对外对内应酬，大部分时间对外谈项目、谈合作，人际关系处理的好坏影响着公司业绩。
|
6、工作环境
|
1级
|
工作环境非常舒适，无任何职业病危险。
|
|
2级
|
工作环境较为舒适，有非常低的概率发生危险。
|
|
3级
|
工作环境一般，有较低概率发生危险。
|
|
4级
|
工作环境较差，发生危险的概率较大。
|
|
5级
|
工作环境非常差，有很大概率发生危险。
|
三、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
根据公司实际情况，结合自身工作经验，分配上述六种报酬要素的权重。
|
报酬要素
|
报酬要素权重
|
|
工作中所需知识
|
20%
|
|
工作自主性
|
10%
|
|
工作任务的复杂性
|
10%
|
|
工作任务的范围和影响
|
25%
|
|
工作中的人际接触
|
30%
|
|
工作环境
|
5%
|
四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
因为我们被评价的职位数量比较多，而且价值差异比较大，那么需要使用的总点数应该比较高一些，我们取1000点作为总点数。依照几何法计算出不同等级的报酬要素点数。
|
报酬要素
|
报酬要素等级
|
报酬要素不同等级点数
|
|
工作中所需知识
|
1
|
70
|
|
2
|
91
|
|
3
|
118
|
|
4
|
154
|
|
5
|
200
|
|
工作自主性
|
1
|
35
|
|
2
|
45
|
|
3
|
59
|
|
4
|
77
|
|
5
|
100
|
|
工作任务的复杂性
|
1
|
35
|
|
2
|
45
|
|
3
|
59
|
|
4
|
77
|
|
5
|
100
|
|
工作任务的范围和影响
|
1
|
88
|
|
2
|
114
|
|
3
|
148
|
|
4
|
192
|
|
5
|
250
|
|
工作中的人际接触
|
1
|
105
|
|
2
|
136
|
|
3
|
177
|
|
4
|
230
|
|
5
|
300
|
|
工作环境
|
1
|
18
|
|
2
|
23
|
|
3
|
30
|
|
4
|
38
|
|
5
|
50
|
五、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
|
报酬要素
|
比例
|
公司经理
|
副经理（分管领导）
|
施工分包部长
|
物资采购部长
|
机械设备租赁部长
|
试验检测部长
|
安质部长
|
财务部长
|
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
|
工作中所需知识
|
20%
|
5
|
200
|
4
|
154
|
4
|
154
|
3
|
118
|
3
|
118
|
4
|
154
|
3
|
118
|
4
|
154
|
|
工作自主性
|
10%
|
5
|
100
|
5
|
100
|
4
|
77
|
2
|
45
|
2
|
45
|
3
|
59
|
3
|
59
|
2
|
45
|
|
工作任务的复杂性
|
10%
|
4
|
77
|
4
|
77
|
4
|
77
|
2
|
45
|
3
|
59
|
3
|
59
|
3
|
59
|
2
|
45
|
|
工作任务的范围和影响
|
25%
|
5
|
250
|
4
|
192
|
4
|
192
|
4
|
192
|
3
|
148
|
3
|
148
|
4
|
192
|
3
|
148
|
|
工作中的人际接触
|
30%
|
5
|
300
|
4
|
230
|
3
|
230
|
3
|
177
|
3
|
177
|
3
|
177
|
3
|
177
|
3
|
177
|
|
工作环境
|
5%
|
1
|
18
|
1
|
18
|
1
|
18
|
3
|
30
|
3
|
30
|
4
|
38
|
2
|
23
|
1
|
18
|
|
合计
|
100%
|
-
|
868
|
-
|
771
|
-
|
748
|
-
|
607
|
-
|
577
|
-
|
635
|
-
|
628
|
-
|
587
|
|
报酬要素
|
比例
|
人力资源部长
|
总裁办公室主任
|
技术部门专工
|
职能部门专工
|
后勤管理（调度）
|
司机
|
厨师
|
前台
|
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
等级
|
点值
|
|
工作中所需知识
|
20%
|
4
|
154
|
4
|
154
|
4
|
154
|
3
|
118
|
2
|
91
|
3
|
118
|
3
|
118
|
1
|
70
|
|
工作自主性
|
10%
|
3
|
59
|
3
|
59
|
2
|
45
|
3
|
59
|
3
|
59
|
1
|
35
|
1
|
35
|
2
|
45
|
|
工作任务的复杂性
|
10%
|
4
|
77
|
2
|
45
|
3
|
59
|
2
|
45
|
2
|
45
|
1
|
35
|
1
|
35
|
1
|
35
|
|
工作任务的范围和影响
|
25%
|
3
|
148
|
3
|
148
|
3
|
148
|
2
|
114
|
2
|
114
|
2
|
114
|
2
|
114
|
1
|
88
|
|
工作中的人际接触
|
30%
|
3
|
177
|
3
|
177
|
2
|
136
|
3
|
177
|
2
|
136
|
2
|
136
|
1
|
105
|
3
|
177
|
|
工作环境
|
5%
|
1
|
18
|
1
|
18
|
2
|
23
|
1
|
18
|
1
|
18
|
3
|
30
|
4
|
38
|
1
|
18
|
|
合计
|
100%
|
-
|
633
|
-
|
601
|
-
|
565
|
-
|
531
|
-
|
463
|
-
|
468
|
-
|
445
|
-
|
433
|
六、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
|
职级
|
薪点范围
|
职能管理类
|
技术类
|
备注
|
|
25
|
881-900
|
|
|
|
|
24
|
861-880
|
总经理
|
|
|
|
23
|
841-860
|
|
|
|
|
22
|
821-840
|
|
|
|
|
21
|
801-820
|
|
|
|
|
20
|
781-800
|
|
|
|
|
19
|
761-780
|
副经理
|
|
|
|
18
|
741-760
|
|
施工分包部长
|
|
|
17
|
721-740
|
|
|
|
|
16
|
701-720
|
|
|
|
|
15
|
681-700
|
|
|
|
|
14
|
661-680
|
|
|
|
|
13
|
641-660
|
|
|
|
|
12
|
621-640
|
人力资源部长
|
试验检测部长、安质部长
|
|
|
11
|
601-620
|
总裁办主任
|
物资采购部长
|
|
|
10
|
581-600
|
财务部长
|
|
|
|
9
|
561-580
|
|
机械设备租赁部长、技术部门专工
|
|
|
8
|
541-560
|
|
|
|
|
7
|
521-540
|
职能部门专工
|
|
|
|
6
|
501-520
|
|
|
|
|
5
|
481-500
|
|
|
|
|
4
|
461-480
|
后勤管理（调度）、司机
|
|
|
|
3
|
441-460
|
厨师
|
|
|
|
2
|
421-440
|
前台
|
|
|
|
1
|
401-420
|
|
|
|
七、根据公司薪酬总额或者赋予每个点值的薪资计算出每个职位的薪酬。
结语：由于专业化分公司暂无设置精细化定岗定员，所以本文所列职位可能有失偏颇，如果设置了其他岗位可以参照上述方法进行薪酬等级排序并计算出其相应的薪资点值，本文提供了一个组织薪酬等级排序标准化的流程。要素计点法相对于传统的职位评价方法有很多优点：首先，更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，还可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，由于明确指出了职位比较的基础-报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素；最后，在国央企工资总额控制的现状下，此种方法可以很方便的通过调节每个点数的工资来调节职工工资，进而达到薪酬总额控制的效果。
