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简析二公司员工培训存在的问题及相关建议

时间:2018年08月21日 来源:邹亚飞 浏览:



摘要:有效的人力资源培训和开发工作,才能提高企业员工的工作效率和企业的经济效益,实现员工和企业的双赢局面,才能不断提升企业的核心竞争力。故本文通过笔者结合本科阶段所学人力资源相关理论知识结合工作实践对中铁二局二公司(以下简称“二公司”)员工培训当下存在的问题作简要的分析并提出相应建议,以期改善二公司培训现状并为公司生产经营提供有效人力资源支撑和保障。

关键词:员工培训;问题;建议

在经济全球化和国内外市场竞争日益尖锐情形下,每一个企业如何获取和保持自己的核心竞争力,是企业生存和发展必须研究的。据有关研究表明,一个企业的核心竞争力培育是同其人力资源开发、培训体系选择有着不可分割的内在关系。人力资源开发的根本意义在于它是人力资本存量形成的途径,是人力资本投资的体现,而以企业员工培训为主要途径的人力资源开发系统是同整个企业的经营管理、战略目标实现相联系的关键环节。二公司的员工培训管理办法及其相关制度虽然在一定程度上相对较稳定,但在实施过程中仍存在以下问题:

一、未能树立正确的培训理念

二公司培训与经济效益并不直接划等号,员工在一般性培训中获得的奖励多是非物质性奖励,诸如成功学的书作常成为奖励,而只有当员工在经过培训取得注册职业证书后,二公司才会予以物质性奖励。在见习过程中,笔者了解到公司对待培训工作随意性较大,重视程度不足,没有把人力资源培训当作要事来抓,而更多的作为应付性的例行公事,这必然导致人力资源培训开发的软而无力,以致流于形式。

另一方面,二公司在招聘时主要考虑受聘者的学历、专业等相关因素,一旦招聘的人员,在完成见习期、锻炼期进入工作岗位之后,便较少考虑员工全面系统的培训与开发。同时,在培训内容方面,二公司过分强调短期效应,培训内容基本局限于党政政策性学习和职业证书导向的培训,这体现出公司成员具有较强的“功利性导向”,对通识性培训的重视程度不足,出现了较为明显的短视行为。

最后,尽管二公司对培训工作要求系统、有序地开展,以便满足不同层次岗位的需求,但在培训中却往往忽视这差异性的需求。

二、资金投入不足,基础性工作薄弱

在教育培训费方面,对比美国每年培训员工的总时间150亿小时,平均每个员工受训时间15小时, 每年用于正规培训的费用300亿美元,二公司可谓是目前国内国企培训现状的一个缩影。具体来看,二公司规定在当年工资总额的2.5%以内控制使用培训经费。经费由人力资源部负责审核使用,财务部门负责监督管理,专款专用。然而培训经费按当年工资总额的2.5%的提取比例源自我国《企业所得税实施条例》的规定:除国务院财税主管部门另有规定外,企业发生的职工教育经费支出,不超过工资薪金总额2.5%的部分,准予扣除;超过部分,准予在以后纳税年度结转扣除。由此观之,二公司2.5%培训经费的提取比例,明显出于节税的目的,提取比例较低,不利于企业未来的发展与壮大。站在人力资本理论的角度进行分析,二公司将人作为资本来进行投资与管理的投入量不足,片面通过招聘扩充人力资源存量,却没有充分利用培训与开发来提高人力资源的增量,长此以往,难以获得长期的价值回报。

在培训内容方面,二公司多围绕新员工培训、行政命令培训和执业证书培训等内容展开。内容的单一也从侧面反映出投入的不足。同时,二公司的培训覆盖率为93%,并未做到全员培训,这也佐证了目前2.5%的培训经费提取比例不足以将公司全员纳入培训范围。

综上所述,二公司对培训这一人力资源增值的核心板块投入不足,2.5%的培训经费提取比例与二公司“致力成为管理更科学、运营更规范、发展更稳健、竞争力更强的国内领先的、具有国际竞争力的企业集团。”的发展目标相悖。另外,较为单一的培训内容也是培训经费不足的体现之一。 

三、人力资源的培训开发缺乏针对性,对员工激励性不足

二公司培训形式枯燥单调,培训内容单一,培训内容没有满足“因人而异”的设计标准,缺乏针对性。培训的内容大致分为政策培训和按照职级划分的相关培训这两条培训线。前者是公司上下都必须参与的培训,而后者则因职级的不同有较大的差异:针对高层的培训注重系统及战略管理知识的培养,针对中层的培训注重管理技能的培育,而针对基层的员工则主要注重对其业务能力和职业技能的培养。按照职级区分培训内容固然具有一定的科学性,然而这样的政策与职级的“二分式”划分标准显得较为单一,二公司缺乏对员工的年龄、学历、职业生涯规划等差异的关注,整体表现出培训内容单一,培训的规划性不强,培训系统过于简单,员工培训并没有真正实现。运用强化理论分析,清一色的授课式培训方法和单一固定的培训内容,将不足以刺激员工的大脑皮层,影响学习行为,培训效果的持续性较差,得不到足够的强化。

对于新员工而言,二公司规定的员工成长初期时间跨度达到了三年,第一年为见习期后两年为锻炼期,在此期间,员工需要广泛学习公司各个部门的各类知识,并且还将实行轮岗。在这长达三年的期间,除了第一年见习期结束定岗时,员工的薪资会有所变化,之后的两年薪资则基本维持不变。设置这样的培养时期固然有利于员工成为熟悉公司业务流程和基本知识的“全才”,但相较于私企及外企,这样的初始培训期偏长了,站在目标设置理论的角度分析,这个阶段为员工订立的目标多而不清,随着时间推移,对员工的激励性会下降,员工容易陷入职业困倦,加之薪资水平在三年期间的变化幅度较低(经计算,专科与本科毕业生在成长初期的岗位工资区间为1750至2000元),这样的岗位工资水平使得员工的积极性较难维持。

对于员工整体而言,在二公司的薪酬管理办法中,除了基本的培训期间工资发放办法,鲜见与培训挂钩的条款。同时,二公司的薪酬梯度较窄,尤其是针对中下层的员工和机关本部的员工。作为中低层员工最重要上升通道之一的培训没有得到足够的重视,这使得很多员工经过四五年仍旧卡在最先定岗时的岗位。培训流于形式化以及培训成果与薪酬的弱联系致使中低层员工的流失,严重挫伤了员工的积极性,极大影响了职工队伍的稳定性,间接增加了招聘活动的成本,为企业未来的市场竞争带来重大威胁。

四、缺乏完善的培训体系

一个完整的培训体系至少包括培训需求分析、培训设计、培训实施和培训评估这四大板块。而目前二公司的状态表现为具有以上四个板块,但各个板块内部的工作不够完善。下面就各板块进行详细说明:

在培训需求分析阶段,二公司主要采用任务分析维度进行需求分析,主要偏重工作内容方面。调查方法一直选取的选择问卷法进行调查,具体执行办法是下发通知文件,征询员工个人的培训需求,并予以汇总分析。在调查过程当中发现,二公司下发的相关通知文件内容较为固定和标准化,主要涉及技能和政策培训两个部分,员工提出新的培训需求的余地较小,且该项培训需求调查方法已经基本陷入了制度依赖的窘境,多样化的培训需求调查方法得不到运用。培训需求调查方法的单一与固定,严重影响了二公司培训的针对性和全面系统行,不利于企业的长久发展和全面崛起。

在培训设计阶段,首先,站在人力资本理论对人力资源内在要素--质的管理的角度进行分析,二公司的培训内容多是党政培训与业务技能培训,没有实现培训最重要的目的之一——提高员工在组织中的角色意识。缺失这一培训目的将难以充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。其次,二公司的培训师多是来自合作单位,这将不利于培养内部的培训人才,不利于形成完整的培训体系。最后,在培训方式的选取上,二公司的选择是根据自身业务特点选取的,但却显得单一,而且其选取的方法也具有较为明显的缺点。二公司主要以学徒培训和讲座这两种方式为主。针对前者,其不利于员工创新,可能会导致员工技能过于单一以及指导者不良的工作习惯会影响新员工等缺点令人在意。对于后者,起被动的学习特点,缺少反馈的学习过程也同样值得关注。

在培训评估阶段,二公司没有对培训效果维度的分层,评估方法集中在知识层面的考察,主要以考试法来评估培训的效果。这样的评估方案,不利于科学而全面的评估培训与开发的效果,且会影响下一轮培训活动的开展,间接地加大培训与开发的成本。

五、培训与开发相互剥离,对开发的重视程度不足。

按照人力资本理论的内容,人力资源的开发是一种投资行为,如果这种投资行为没有达到预期目标,就会产生经济、市场、资源等方面的损失。总的来讲,目前二公司在这方面存在的问题是企业培训和开发相比,重培训轻开发,重眼前轻长远,开发手段单一,对待不同层次的员工,不能提供不同的职业设计,一律同号规格,从而使每一层次的员工不明确努力的方向,没有个性化的发展空间。

具体而言,二公司缺乏一套系统的人才管理系统。董克用认为人力资源管理应当至少包括,人力资源规划、员工招聘、职业生涯规划与管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理这七大板块,据此,笔者认为人才管理系统的内容至少应当包括选人标准、规划、选拔、培养、使用和保留所形成的管理闭环。 而二公司目前形成了选拔、培养、使用这三个较为明显的板块,而人力资源的规划与保留相对缺乏,对应人力资源的相关板块便体现为人力资源规划和职业生涯规划与管理这两个重要模块的缺位,这具体表现在:二公司存在见习期,允许见习期满后通过相关考试进行调岗,这在一定程度上遵从了职工的意愿,然而在这样看似科学的规定下,却缺少规范化的指导政策,这便使得员工的职业生涯仍是依靠自己来进行规划;另一方面,员工的培训内容过于单一和功利化,二公司没有从系统和全面的角度出发对员工进行培育,也缺乏战略的指引,这使得培训与开发这本应融合的过程相互剥离,员工参加培训多是出于应付和自身的目的。在这样的状态下,二公司不能系统的规划自身的人力资源,员工和企业的培训目标都未能在企业发展战略与目标上进行结合,系统的人才管理流程未能建立。

针对上述问题,笔者提出以下建议:

一、树立科学培训和开发理念建立健全培训制度

对于企业高层要扭转培训无用、可有可无的错误认识,要充分认识到人才的重要性。唯有对人才培养的持续投入和不断关注,提升企业员工技能和素质,才能在日益激励的市场竞争中立于不败之地,培训无疑是最重要的一条人才培养途径。要鼓励企业创建学习型组织,形成比学赶帮超的良好的学习氛围,快乐学习、快乐生活,员工获得感的增强对企业达成生成经营目标也是大有裨益的。因此,建议二公司领导从培训内容和形式上来改善培训活动,使原来偏向于技能与政策化的培训与公司战略和员工的全面发展相契合。

良好的培训始于完善的招聘与人力资源规划:完备的招聘计划与招聘目标的达成有助于提高培训的效率,科学的人力资源规划,将使得培训活动更能够有的放矢,因此不能将这三者割裂开来。建议中铁二局应当将人力资源规划与相关招聘的自主权下放给二公司,使得培训能够具有更强的目的性和可预见性,这样有助于二公司探索适合自己的培训模式,同样的建议也适合于其他集团子公司。

二、将培训与开发功能合二为一,建立系统的培训体系

培训与开发是统一的一个过程。培训的重要目的之一便是开发人力资源,而开发的主要手段便是培训,两者是相互依存的关系。要想使得培训与开发能够较好的融合,则必须从企业战略和企业员工出发,建立一个系统的培训体系。这样的培训体系应当至少包括与培训本身相关的课程体系和保证培训顺利实施的支持体系。通过本文之前的叙述可知,目前二公司的培训内容和形式单一,而培训的实施随意性较强且对外部的培训者有较强的依赖,企业内部的培训支持体系尚未成型,仅对训务津贴作出了相关规定。综上,建议二公司可以分别从培训的课程体系和支持体系这两方面进行改进:

(一)构建和完善多元化培训课程体系,丰富培训方式

结合二公司项目工程的工作实际建设有企业特色的内部培训机制,构建和完善多元化培训课程体系,而不仅拘泥于政策培训和技能培训的范围之内,具体而言:

1.以工作岗位标准、生产质量标准和企业目标为依据,分层次、分对象、有针对性地开展年度培训工作;

2.认真推动组织学习和内部培训,将培训以更加灵活的形式、更加丰富的内容与企业战略、文化、日常管理、员工的个人发展和目前面临的问题相结合;

3.不断探索和开发培训对实际工作的价值,创新培训形式和内容,开发具有企业或行业特点的典型案例,营造人人重视学习、愿意学习、爱学习的良好氛围,将培训转化为生产力。

(二)完善培训系统中的支持保障体系

1.加强对内部培训师的选拔和培养

关注内部培训师的成长,并建立起内部培训队伍的管理与激励机制,定期将他们集中起来进行培训和交流,并组成相应的课程开发小组,对课程进行标准化的研发。针对二公司的实际情况需要采取以下措施:一是组织定期的研讨活动,提升讲师的授课水平;二是督促内部培训师做好授课内容的整理,形成系列课件,提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验,推动企业内部知识整合;三是建立激励机制,将培训职责与工作职能、晋升机制相结合,提高企业培训师对培训工作的热情以及参与课程研发的积极性。

2.建立畅通的培训信息沟通机制

针对二公司的实际情况建议采取以下措施:一是以培训月报的方式。由于二公司的培训缺乏自主性,因此让各部门每月定期就月度培训工作完成情况、下月培训工作计划、重点培训项目的跟踪评估、重点培训案例、内部培训授课情况等方面形成总结和计划上报企业的培训管理部门是十分必要的,这可以让培训管理者们详细掌握各个部门培训工作的开展情况,及时总结经验和发现问题。二是每季度组织各个部门的培训管理人员和内部培训师召开培训交流会,具体了解重点培训项目评估后的具体效果。汇总通过培训和评估,员工在工作中哪些工作行为得到了改善,取得了哪些与工作目标和经营目标相契合的实际效果。

(三)开展员工职业生涯规划

由于目前二公司还未开展职业生涯相关的活动,建议可以从以下方面进行入手:

1.将企业的战略规划、人力资源规划以及员工的职业发展规划结合起来。对员工的能力和潜力进行评估和反馈,及时给员工提供本企业内更好的职业选择和发展平台,给予公平竞争的机会,为员工的成长开辟多种职业通道或路径。

2.员工确立符合自身发展的规划和蓝图,积极为员工营造一个良好的发展氛围和发展空间。

3.鼓励员工多参加职业生涯规划、岗位竞聘类的活动,为每一个员工的职业生涯发展提供指导、咨询和帮助,在国有企业内部建立有效的职业生涯规划机制。

(四)切实加大投入力度,努力提升人才素质

加大投入费用,应定期组织人员进行分层次、针对性的培训,更新员工的知识储备,提升员工的技能,适应经济形势的发展,适应企业发展的需要。对待不同层次的员工,建立相配套的培训开发方案,提供个性化的发展空间,使每一层次的员工都有一个明确的方向,最大限度的激发出员工活力、创造力,促进企业核心竞争力的提高。综上,建议二公司可以从以下几方面进行改进:

1.加大提取培训基金的比例,专款专用。二公司应加大培训基金的提取比例(如增加至3%-5%)提取行业教育发展基金,专款专用。根据不同年度的盈利状况不同,提取相关数量的专项培训基金;

2.提取企业发展基金。其主要来源是,企业每年提取的折旧费中按一定比例(如5%)提取,专款专用,主要用于培训设施的更新、改造;

3.把失业保险金按一定比例提取出来用于职工下岗、转岗培训;

4.将用于科研开发和技术推广的费用适当调剂一部分用于企业职工培训。

(五)增强培训的针对性

二公司在进行人力资源管理时,应当充分尊重员工的特长和需求,实现工作岗位与个人价值的同步实现,员工工作起来才会得心应手,工作质量和工作效率才能得到应有的保证,才能为提升企业核心竞争力打下坚实的基础。

此外,在人力资源培训与开发过程中,除了明确自身经济效益目标,还有兼顾到外观因素的变化,留意外部环境对企业的影响,这样,才能做到随机而动,及时调整企业的培训战略与设计,保证企业适应变化。





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